如何开展一次获得诚实答案的管道评审

回想一下您上一次的管道评审。一位销售代表介绍一个商机。“上周的通话不错。他们很积极。应该这个月能成交。”经理点点头。下一个商机。

四十五分钟后，每个人带着和进来时一样的预测离开。什么都没有被检验。什么都没有学到。

那不是评审，而是背诵。

为什么大多数评审产生的是礼貌的虚构

管道评审出问题的方式有两种。

有些是审讯。经理盘问每一位销售代表，销售代表变得防御，并学会只展示好消息。诚实受到惩罚，于是它消失了。

另一些则过于友好。经理不想让任何人难堪，于是每一条进展都照单全收。本该被质疑的商机顺利过关。

两者的结局都一样：一个建立在故事之上的预测。

这比大多数领导者意识到的更重要。Force Management 引用的 Gartner 研究 Force Management 表明，高效的经理可以将销售人员的业绩提升多达六倍，但只有 18% 的经理表示自己带领着高绩效团队。管道评审正是这一差距每周扩大或缩小的地方。

转变：从进展汇报到证据

不要再要进展汇报。开始要证据。

进展汇报是一个故事：“他们很感兴趣。”证据是一个事实：“我们周四上午 10 点与 CFO 会面。”故事无法辅导，事实可以。

针对每个商机的四个问题

对每个商机、每一周，都按同样的顺序提问。一致性让这些问题显得安全，而不是针对个人。

1. “下一次会议是什么时候？” 一个日期和一个时间。如果没有，下一个问题就是：“怎样才能在本周约定？”
2. “您最后一次和他们交谈是什么时候？” 是交谈，不是发邮件。
3. “成交日期变过吗？为什么？” 变动一次可能是正常的。变动两次就是一种模式。
4. “接下来必须发生什么？他们那边由谁负责？” 如果销售代表说不出买方的下一步，这个商机就是建立在销售代表的希望上，而不是买方的计划上。

如何让诚实变得安全

只有当答案不会受到惩罚时，这些问题才能奏效。三个习惯会有所帮助：

• 感谢坏消息。 当销售代表说“这个在下滑”时，要说“发现得好。我们的计划是什么？”第一个诚实的回答会为之后的每一个回答定下基调。
• 辅导差距，而不是针对人。 “没有约定会议”是一个需要共同解决的问题，而不是一个需要评判的过失。
• 您先带头。 分享一个您判断失误的商机。当经理承认失误时，团队就会明白说真话是安全的。

一个简单的 45 分钟结构

1. 五分钟： 数字，以及与目标的差距。
2. 二十五分钟： 对本季度预测中的每个商机提出这四个问题。
3. 十分钟： 未通过检查的商机。每个商机确定一项行动，明确负责人和日期。
4. 五分钟： 我们学到了什么。团队本周要关注的一个模式。

一个月后会发生什么变化

销售代表开始以不同的方式做准备。他们会在评审前就约好下一次会议，因为他们知道那个问题一定会来。薄弱的商机会尽早浮现。您的经理花在争论上的时间减少，花在辅导上的时间增加。

您的预测也开始与实际结果相差仅几个百分点，因为它终于建立在事实之上。