Chaque VP Ventes et chef des revenus avec qui j’ai travaillé en 25 ans, dans 25 pays, s’est un jour retrouvé devant un conseil d’administration à défendre des prévisions auxquelles il ne croyait pas entièrement. Les chiffres semblaient plausibles. Le CRM était plein. Et pourtant, il savait, discrètement, en son for intérieur, que le trimestre ne se terminerait pas comme le pipeline l’annonçait.
La question n’est jamais de savoir si ça arrive. Ça arrive, partout, dans tous les secteurs. La question est de savoir pourquoi ça se répète , et pourquoi chaque intervention semble régler le problème pendant un mois avant qu’il revienne.
La réponse est presque toujours la même. Et elle se trouve un échelon au-dessus des représentants.
La vraie cause des prévisions de ventes inexactes
La plupart des organisations voient un problème de précision des prévisions comme un problème de représentants. Le pipeline est gonflé. Les représentants sont optimistes. Les données du CRM ne reflètent pas la réalité. Alors l’organisation forme les représentants, avec Miller Heiman, SPIN Selling, MEDDIC ou Value Selling, et attend que les prévisions s’améliorent.
Elles ne s’améliorent pas. Pas longtemps. Dès le trimestre suivant, les mêmes tendances sont de retour.
La raison est simple : la formation des représentants a une durée de vie moyenne de 30 jours. Le lundi qui suit l’atelier, la méthode est dans un cartable sur une tablette et les représentants gèrent leurs ventes comme ils l’ont toujours fait. Pas parce qu’ils résistent. Parce que la personne qui fixe chaque jour la norme de ce qui est réel dans le pipeline, le gestionnaire, n’était pas dans la salle, n’a pas été outillée et n’a reçu aucun système pour maintenir la norme après le départ du formateur.
« La norme du pipeline n’est pas fixée par la méthode. Elle est fixée par le gestionnaire qui maintient ou abandonne cette méthode chaque jour, à chaque revue du pipeline. »
C’est le problème structurel derrière presque tous les problèmes de précision des prévisions que j’ai diagnostiqués. Ce ne sont pas les représentants. C’est l’absence d’un gestionnaire qui applique une définition constante de ce à quoi ressemble une vraie occasion.
Les quatre signaux qu’une vente du pipeline est de la fiction
Après avoir travaillé avec un réseau mondial de plus de 500 000 professionnels de la vente chez IDC, Thomson Reuters, Telstra et des dizaines d’autres organisations en Amérique du Nord, en Asie-Pacifique et en Europe, j’ai constaté que la fiction dans le pipeline découle presque toujours d’un ou de plusieurs de quatre échecs. Je les appelle les quatre signaux du Sales Fiction Index™.
Avant de les nommer, une définition qui change pour toujours votre façon de lire votre pipeline. Chaque vente dans votre pipeline est soit exploitable soit non exploitable. Une vente exploitable a une date et une heure confirmées dans les deux agendas pour la prochaine rencontre avec le client potentiel. Une vente non exploitable, ce que j’appelle un Falldown , n’en a pas. Un client potentiel en Falldown n’est pas prévisible. Il ne peut pas faire partie d’un chiffre que vous pouvez défendre. La plupart des pipelines sont en Falldown dans une proportion de 55 à 70 %. Ce qui veut dire que la plupart des prévisions reposent sur des ventes qui, par définition, ne sont pas encore réelles.
- Aucune date ni heure confirmées pour la prochaine rencontre : Falldown. Non prévisible. Une vente sans prochaine étape convenue et confirmée à l’agenda avec le client potentiel n’est pas une occasion de pipeline. C’est un souhait. Pourtant, la plupart des fiches du CRM n’ont ni date ni heure confirmées pour la prochaine rencontre (Falldown), parce que personne n’a posé la question et qu’aucun gestionnaire n’en a fait une condition d’inclusion dans le pipeline.
- Dernier contact au point mort. Quand le représentant a-t-il réellement parlé au client potentiel pour la dernière fois? Pas écrit un courriel, pas envoyé un message LinkedIn : parlé. Si la réponse dépasse deux semaines, la vente s’est éteinte. Les ventes éteintes ne se concluent pas à la date inscrite dans le CRM.
- Des dates de conclusion qui glissent. Une date de conclusion qui a bougé plus d’une fois n’est pas une date de conclusion. C’est un espace réservé. Elle représente l’espoir du représentant, pas l’engagement du client potentiel. Une date déplacée, c’est courant. Deux, c’est une tendance. Trois, c’est de la fiction.
- Des angles morts chez le gestionnaire. Le gestionnaire connaît-il, en ce moment même, le vrai statut des cinq principales ventes de son équipe? Pas le statut inscrit au CRM. Le vrai statut. Dans la plupart des organisations, la réponse honnête est non. Les revues de pipeline sont devenues un théâtre de performance : le représentant lit le CRM, le gestionnaire hoche la tête, et personne ne pose la question qui ferait ressortir la vérité.
Calculateur Pipeline Fiction
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Lancer le calculateur →Pourquoi la solution doit passer par le gestionnaire
J’ai travaillé avec des VP Ventes et des chefs des revenus qui ont essayé pendant des années de corriger l’exactitude du pipeline au niveau des représentants. Ils changent les champs du CRM. Ils ajoutent des étapes obligatoires. Ils tiennent des revues de ventes hebdomadaires. Rien de tout cela ne tient, parce que rien ne change la conversation quotidienne entre le gestionnaire et le représentant sur ce qui est réellement vrai dans une vente.
Le gestionnaire est la seule personne dans l’organisation qui peut faire deux choses qu’aucun système ne peut faire : poser la question qui fait ressortir le vrai statut d’une vente, et rendre sécuritaire pour un représentant de dire la vérité sur l’état réel d’une vente.
Quand un gestionnaire mène une revue du pipeline en lisant les fiches du CRM, il gère la saisie de données. Quand un gestionnaire mène une revue du pipeline en demandant « Cette vente a-t-elle une date et une heure confirmées pour la prochaine rencontre, ou est-ce un Falldown? » , il gère l’occasion. Ce sont deux conversations fondamentalement différentes, et une seule produit des prévisions dignes de confiance.
Ce qui arrive quand le niveau des gestionnaires est corrigé
L’étude de cas d’IDC est l’exemple le plus clair que je peux donner. Quand nous avons commencé à travailler avec IDC en Asie-Pacifique, les revues de pipeline étaient diplomatiques. Les gestionnaires passaient en revue ce que les représentants avaient saisi. Les chiffres semblaient plausibles. Les prévisions étaient fausses.
Nous avons installé une seule norme au niveau des gestionnaires : chaque vente active devait avoir une prochaine étape confirmée, une date de contact vérifiée avec le client potentiel et une date de conclusion que le représentant pouvait justifier. Les gestionnaires ont maintenu cette norme à chaque revue, dans chaque marché, dans six pays. Résultat : une adoption du CRM à 100 %, non pas parce que quelqu’un l’a imposée, mais parce que la norme a fait d’une saisie honnête des données la voie la plus facile. Les ventes conclues ont augmenté de 15 %. Le mandat a duré quinze ans.
Les programmes de formation des représentants existaient depuis des années avant cela. La différence, c’était le gestionnaire.
« Un gestionnaire, outillé du bon système, vaut dix journées de formation de représentants. »
Ce que ça signifie pour votre appel de prévisions
Si vous êtes un VP Ventes ou un chef des revenus qui se prépare pour une réunion du conseil, une question vous en dira plus sur la précision de vos prévisions que n’importe quel rapport du CRM : Pouvez-vous nommer les trois ventes les plus susceptibles de se conclure ce trimestre, et me dire quand votre représentant a parlé au client potentiel pour la dernière fois?
S’il y a la moindre hésitation, si vous devez consulter le CRM avant de répondre, votre pipeline a un écart. Pas un écart chez les représentants. Un écart chez les gestionnaires. Et ça se corrige.
Le Sales Fiction Index™ est un diagnostic d’une semaine qui mesure exactement quel pourcentage de votre pipeline est réel. Vous repartez avec un score précis et un plan d’action priorisé pour combler l’écart avant votre prochain appel de prévisions. C’est le point de départ de chacun de mes mandats, parce qu’on ne peut pas corriger ce qu’on n’a pas d’abord mesuré.
Quels archétypes trouve-t-on dans votre équipe?
Après 25 ans, j’ai cerné 8 comportements de représentants qui créent de la fiction dans le pipeline. Sélectionnez ceux que vous reconnaissez et obtenez une estimation de l’impact sur vos revenus.
Faites le quiz →Par où commencer
La bonne nouvelle, c’est que l’exactitude du pipeline n’est pas un problème de talent, de marché ou de technologie. C’est un problème de processus, et les problèmes de processus sont ceux qui se corrigent le mieux. La solution n’exige pas de remplacer des représentants, de refaire votre CRM ou d’acheter une nouvelle méthode. Elle exige d’ancrer une norme chez les personnes qui fixent cette norme chaque jour : vos gestionnaires.
C’est ce que fait le programme Anchored Business Process. Ce n’est pas un atelier d’une journée. Il installe une norme de pipeline chez vos gestionnaires, pas chez vos représentants, et bâtit le système de renforcement qui maintient cette norme après mon départ. C’est pourquoi IDC l’applique encore quinze ans plus tard.
Si vos prévisions sont fausses et que vous ne savez pas exactement où se cache la fiction, le point de départ est une conversation. Je parle personnellement avec chaque VP Ventes et chef des revenus avant le début de tout mandat. Aucune proposition, aucune présentation, aucune obligation. Les deux parties déterminent s’il y a un vrai potentiel. Si c’est le cas, le SFI suit.
Votre pipeline a un écart. La question est de savoir quelle est sa taille, et quelle part de ce trimestre il vous coûte.
