在五大洲与销售组织合作的 25 年里，我见过销售经理辅导项目的各种形式。一天的密集培训。六个模块的线上课程。带有角色扮演和练习册的季度外出培训。同伴辅导小组。高管销售学院。
它们中的大多数都有一个共同特征：撑不过交付的那一周。
这并不是在指责设计这些项目的人。内容往往确实很好。问题是结构性的，在您理解这个结构性问题之前，您开展的每一个项目都会产生同样的结果：暂时的提升，然后回到原点。
为什么大多数销售经理辅导项目会失败
失败的方式几乎总是一样的。一个项目旨在改变经理对辅导和管道管理的看法。它在会议室或 Zoom 上进行一到三天。经理们离开时充满干劲。他们有了新的框架、新的语言、新的打算。
然后周一到了。CRM 里满是需要处理的商机。销售代表需要回复。客户需要回电。新的行为要与既有习惯的惯性和眼前的压力相抗衡。不到两周，经理们开展管道评审的方式就和项目之前一模一样。新的框架躺在一个他们再也不会打开的文件夹里。
这种情况一再发生，是因为大多数销售经理辅导项目试图通过知识传授来改变行为。它们往经理的脑子里添加信息，并假设行为会随之改变。但行为不会改变，因为经理回到的环境并没有改变。 对他们的要求标准没有变。他们自己的领导问他们的问题也没有变。 所以新的行为没有任何可以依托的东西。
永久性行为改变需要什么
销售经理的行为改变需要三样大多数项目都不提供的东西：
第一，一个具体、可衡量、需要坚守的标准。 不是原则或价值观，而是一个具体的标准。在 Robert 的系统中，这个标准是：管道中的每个活跃商机都必须确认与潜在客户下一次会面的日期和时间。如果有，这个商机就是 可推进的 ：它可以被预测。如果没有，这个商机就是 Falldown ：它不可预测，在它变得可预测之前，不应该被计入数字。这不是一种理念，而是一个二元测试，经理可以在两分钟内对每个商机、每周进行检验。
第二，一套持续坚守这一标准的系统。 一种以这个标准为核心的评审形式：不是附在 CRM 评审后面的检查清单，而是决定一个商机是否真实的那个问题。这个系统必须让执行标准比跳过它更容易。
第三，比培训师留存更久的强化。 这是几乎每个项目都会跳过的部分。如果标准只在教练在场时存在，那它就不是标准，而是一场表演。永久性的行为改变要求标准由经理的上级来坚守，融入绩效评估的方式，并嵌入组织的节奏之中。
“一个依赖培训师在场的辅导项目不是项目，而是一次提醒。当培训师离开时，这个区别至关重要。”
正确的项目是什么样子
我在过去 25 年里开展的 Anchored Business Process 项目正是围绕这一模式构建的。它不是一天的活动。根据组织情况，它会持续六周到六个月，并分三个阶段建立标准。
诊断：第 1 周
在辅导任何一位经理之前，我们先衡量差距。Sales Fiction Index™ 会准确告诉我们管道中有多大比例无法被核实为真实，逐个商机、逐个销售代表。这给了经理一个需要推动的数字，而不是一个需要吸收的概念。项目中的每位经理在第一次工作坊之前都知道自己当前的评分。
落地：第 2 到 4 周
工作坊在真实商机上建立管道标准。对于每一个活跃机会，经理学会提出那个决定商机是可推进还是 Falldown 的问题： 双方的日历上是否确认了与潜在客户下一次会面的日期和时间？ 如果是，这个商机就进入预测。如果不是，它就是 Falldown，在情况改变之前一直排除在外。经理们在现场把这一标准应用到自己的管道上。他们以为自己拥有的和实际上可推进的之间的差距，通常是整个项目中最令人豁然开朗的时刻。
固化：第 5 周以后
大多数项目在这里结束，而这个项目在这里开始最重要的工作。标准被纳入组织的评审节奏，由经理向自己的领导汇报，并与第 1 周的 Sales Fiction 评分进行对照跟踪。教练会持续强化标准，直到经理能够独立坚守，这是唯一重要的结束条件。
从未被教过如何辅导的经理
每当我走进一家销售组织，都会一再发现：对辅导项目最抗拒的经理，恰恰是最需要它的人。他们通常是组织以前的顶尖销售代表，因为能成交而被提拔，而不是因为能培养他人。从来没有人教过他们如何辅导，也从来没有人给过他们关于真实管道机会是什么样子的标准。他们用自己被管理的方式去管理别人，也就是说，他们按结果管理，而不是按流程管理。
结果好的时候，一切都好。结果不好的时候，每个人都很惊讶，因为没有人关注那个本可以在几周前就预测到结果的流程。
正确的辅导项目不会批评这些经理过去的做法。它给了他们一个以前没有的工具：一个可以每周针对每个商机问每位销售代表的问题， “这个商机有没有确认下一次会议的日期和时间？” ，它能立即把可推进的管道与 Falldown 区分开来。没有评判。没有方法论。只有一个二元答案，准确告诉您本季度可以依靠什么。
大多数项目提供的是
- 一到两天的活动
- 通用框架，没有真实数据
- 前后都没有衡量
- 经理回到一成不变的环境
- 标准在 30 天内淡化
- 下一个项目安排在 12 个月后
Anchored Business Process 提供的是
- 6 周到 6 个月的主动固化
- 标准实时应用于真实商机
- 前后都有 Sales Fiction 评分
- 标准融入组织评审节奏
- 经理能独立坚守标准
- IDC 连续运行了 15 年
评估销售经理辅导项目时应该问哪些问题
如果您正在为销售经理评估辅导项目，最重要的问题不是关于内容，而是关于结构：
项目结束后的那一周会发生什么？ 如果答案是“经理们会运用所学”，这个项目就不会持久。在第一次工作坊交付之前，就需要有一个结构化的强化机制。
您如何衡量标准是否得到坚守？ 没有衡量机制的辅导项目只是一次活动，而不是一个系统。您应该能在管道数据中看到行为改变是否已经发生。
这个项目是否融入了对经理的评估方式？ 如果经理自己的领导在评审中不问确认的下一步、成交日期纪律和最近联系情况，项目的标准就无法存活。辅导必须向上延伸，而不只是向下延伸到销售代表。
结束条件是什么？ 一个好的项目对成功有清晰的定义：经理在教练不在场的情况下独立坚守标准。这是唯一重要的结果：不是完成了多少小时，不是通过了多少模块，而是标准融入了日常行为。
一个真正的辅导项目需要多长时间？
诚实的回答是：足够长，以验证经理在教练离开后依然坚守标准。实际上，这很少少于六周，对于复杂的多市场组织，往往接近六个月。
IDC 的合作在亚太、北美和欧洲持续了十五年，不是因为项目复杂，而是因为这个标准值得坚守，而且不断有新经理加入组织，需要融入其中。这个项目成为 IDC 引入和培养销售经理的固定环节，而不是一次性活动。
这才是一个真正的销售经理辅导项目应该追求的结果：不是一张证书，不是完成率，而是一个比参与建立它的每一个人都留存得更久的标准。
