Cada VP de Ventas y CRO con el que he trabajado en 25 años, en 25 países, se ha encontrado alguna vez frente a un consejo de administración defendiendo un pronóstico en el que no creía del todo. Los números parecían plausibles. El CRM estaba lleno. Y aun así, sabía, en silencio, en su fuero interno, que el trimestre no terminaría como anunciaba el pipeline.
La pregunta nunca es si pasa. Pasa, en todas partes, en todos los sectores. La pregunta es por qué se repite , y por qué cada intervención parece resolver el problema durante un mes antes de que vuelva.
La respuesta casi siempre es la misma. Y está un nivel por encima de los representantes.
La causa real de un pronóstico de ventas inexacto
La mayoría de las organizaciones ven un problema de precisión del pronóstico como un problema de representantes. El pipeline está inflado. Los representantes son optimistas. Los datos del CRM no reflejan la realidad. Así que la organización capacita a los representantes, con Miller Heiman, SPIN Selling, MEDDIC o Value Selling, y espera que el pronóstico mejore.
No mejora. No por mucho tiempo. Al trimestre siguiente, vuelven las mismas tendencias.
La razón es sencilla: la capacitación de los representantes tiene una vida útil promedio de 30 días. El lunes después del taller, el método está en una carpeta en un estante y los representantes gestionan sus negocios como siempre lo han hecho. No porque se resistan. Porque la persona que fija cada día el estándar de lo que es real en el pipeline, el gerente, no estaba en la sala, no recibió herramientas y no recibió ningún sistema para sostener el estándar después de que se fue el formador.
“El estándar del pipeline no lo fija el método. Lo fija el gerente que sostiene o abandona ese método cada día, en cada revisión de pipeline.”
Ese es el problema estructural detrás de casi todos los problemas de precisión del pronóstico que he diagnosticado. No son los representantes. Es la ausencia de un gerente que aplique una definición constante de cómo se ve una oportunidad real.
Las cuatro señales de que un negocio del pipeline es ficción
Después de trabajar con una red mundial de más de 500,000 profesionales de ventas en IDC, Thomson Reuters, Telstra y decenas de otras organizaciones en Norteamérica, Asia Pacífico y Europa, he visto que la ficción en el pipeline casi siempre viene de una o varias de cuatro fallas. Las llamo las cuatro señales del Sales Fiction Index™.
Antes de nombrarlas, una definición que cambia para siempre la forma de leer su pipeline. Cada negocio de su pipeline es accionable o no accionable. Un negocio accionable tiene una fecha y una hora confirmadas en ambas agendas para la próxima reunión con el prospecto. Un negocio no accionable, lo que yo llamo un Falldown , no la tiene. Un prospecto en Falldown no es pronosticable. No puede formar parte de un número que usted pueda defender. La mayoría de los pipelines están en Falldown en una proporción de entre el 55 y el 70 %. Lo que significa que la mayoría de los pronósticos se basan en negocios que, por definición, todavía no son reales.
- Sin fecha ni hora confirmadas para la próxima reunión: Falldown. No pronosticable. Un negocio sin un próximo paso acordado y confirmado en la agenda con el prospecto no es una oportunidad del pipeline. Es un deseo. Sin embargo, la mayoría de los registros del CRM no tienen fecha ni hora confirmadas para la próxima reunión (Falldown), porque nadie hizo la pregunta y ningún gerente la convirtió en condición para entrar al pipeline.
- Último contacto detenido. ¿Cuándo habló realmente el representante con el prospecto por última vez? No escribió un correo, no envió un mensaje por LinkedIn: habló. Si la respuesta supera las dos semanas, el negocio se apagó. Los negocios apagados no se cierran en la fecha anotada en el CRM.
- Fechas de cierre que se deslizan. Una fecha de cierre que se movió más de una vez no es una fecha de cierre. Es un marcador de posición. Representa la esperanza del representante, no el compromiso del prospecto. Una fecha movida es común. Dos son una tendencia. Tres son ficción.
- Puntos ciegos en el gerente. ¿El gerente conoce, en este mismo momento, el estado real de los cinco principales negocios de su equipo? No el estado anotado en el CRM. El estado real. En la mayoría de las organizaciones, la respuesta honesta es no. Las revisiones de pipeline se volvieron un teatro: el representante lee el CRM, el gerente asiente, y nadie hace la pregunta que sacaría la verdad a la luz.
Calculadora Pipeline Fiction
Ingrese su meta trimestral de pipeline y vea exactamente qué parte probablemente no se puede verificar, y cómo se ve el retorno de la inversión de corregir la situación.
Iniciar la calculadora →Por qué la solución tiene que pasar por el gerente
He trabajado con VP de Ventas y CRO que intentaron durante años corregir la exactitud del pipeline a nivel de los representantes. Cambian los campos del CRM. Agregan etapas obligatorias. Hacen revisiones semanales de negocios. Nada de eso se sostiene, porque nada cambia la conversación diaria entre el gerente y el representante sobre lo que realmente es cierto en un negocio.
El gerente es la única persona de la organización que puede hacer dos cosas que ningún sistema puede hacer: hacer la pregunta que saca a la luz el estado real de un negocio, y hacer que sea seguro para un representante decir la verdad sobre el estado real de un negocio.
Cuando un gerente dirige una revisión de pipeline leyendo los registros del CRM, está gestionando la captura de datos. Cuando un gerente dirige una revisión de pipeline preguntando “¿Este negocio tiene una fecha y una hora confirmadas para la próxima reunión, o es un Falldown?” , está gestionando la oportunidad. Son dos conversaciones fundamentalmente distintas, y solo una produce un pronóstico confiable.
Lo que pasa cuando se corrige el nivel de los gerentes
El caso de IDC es el ejemplo más claro que puedo dar. Cuando empezamos a trabajar con IDC en Asia Pacífico, las revisiones de pipeline eran diplomáticas. Los gerentes revisaban lo que los representantes habían capturado. Los números parecían plausibles. El pronóstico fallaba.
Instalamos un solo estándar a nivel de los gerentes: cada negocio activo debía tener un próximo paso confirmado, una fecha de contacto verificada con el prospecto y una fecha de cierre que el representante pudiera justificar. Los gerentes sostuvieron ese estándar en cada revisión, en cada mercado, en seis países. Resultado: una adopción del CRM del 100 %, no porque alguien la impusiera, sino porque el estándar hizo de la captura honesta de datos el camino más fácil. Los negocios cerrados aumentaron un 15 %. La relación duró quince años.
Los programas de capacitación de representantes existían desde años antes. La diferencia fue el gerente.
“Un gerente, equipado con el sistema correcto, vale más que diez días de capacitación de representantes.”
Lo que esto significa para su llamada de pronóstico
Si es un VP de Ventas o un CRO que se prepara para una reunión de consejo, una pregunta le dirá más sobre la precisión de su pronóstico que cualquier informe del CRM: ¿Puede nombrar los tres negocios con más probabilidades de cerrarse este trimestre, y decirme cuándo habló su representante con el prospecto por última vez?
Si hay la menor duda, si tiene que consultar el CRM antes de responder, su pipeline tiene una brecha. No una brecha en los representantes. Una brecha en los gerentes. Y eso se corrige.
El Sales Fiction Index™ es un diagnóstico de una semana que mide exactamente qué porcentaje de su pipeline es real. Usted se va con un puntaje preciso y un plan de acción priorizado para cerrar la brecha antes de su próxima llamada de pronóstico. Es el punto de partida de cada uno de mis proyectos, porque no se puede corregir lo que antes no se midió.
¿Qué arquetipos hay en su equipo?
Después de 25 años, he identificado 8 comportamientos de representantes que crean ficción en el pipeline. Seleccione los que reconozca y obtenga una estimación del impacto en sus ingresos.
Haga el quiz →Por dónde empezar
La buena noticia es que la exactitud del pipeline no es un problema de talento, de mercado ni de tecnología. Es un problema de proceso, y los problemas de proceso son los que mejor se corrigen. La solución no exige reemplazar representantes, rehacer su CRM ni comprar un nuevo método. Exige anclar un estándar en las personas que fijan ese estándar cada día: sus gerentes.
Eso es lo que hace el programa Anchored Business Process. No es un taller de un día. Instala un estándar de pipeline en sus gerentes, no en sus representantes, y construye el sistema de refuerzo que sostiene ese estándar después de que me voy. Por eso IDC todavía lo aplica quince años después.
Si su pronóstico falla y no sabe exactamente dónde se esconde la ficción, el punto de partida es una conversación. Hablo personalmente con cada VP de Ventas y CRO antes del inicio de cualquier proyecto. Sin propuesta, sin presentación, sin compromiso. Ambas partes determinan si hay un potencial real. Si lo hay, sigue el SFI.
Su pipeline tiene una brecha. La pregunta es qué tan grande es, y cuánto de este trimestre le está costando.
