1
没有确认的下一步
管道中最常见的谎言
没有确认下一步的商机不是商机，而是愿望。如果销售代表说不出潜在客户同意在某个具体日期前采取的具体行动，这个商机就没有经过验证的推进势头。在 Robert 审计过的每一条管道中，这一个漏洞造成的虚构所占比例最大。
经理的解决方法
在结束任何管道评审之前，要求每个活跃商机都有确认的下一步：接下来发生什么、由谁负责、在什么时间之前。如果销售代表回答不了，就把这个商机移到单独的观察清单，直到确定下一步为止。
管道执行最常见的 20 种失败方式，以及修正每一种的那一个经理行为。来自 25 年经验，以及遍布 21 个国家、50 万名专业人士的全球网络。
预约免费的管道对话 →在各行各业、各个地区诊断管道问题 25 年之后，同样的 20 种故障以惊人的一致性反复出现。它们不是偶然的，而是结构性的。它们是那些只培训销售代表、却忽视经理的组织可预见的后果。
下面的每个漏洞都附有修正它的那一个经理行为。 无需购买方法论。无需实施系统。只有正在悄悄让您的团队损失一个季度的 20 件事，以及针对每一件的做法。
没有确认下一步的商机不是商机，而是愿望。如果销售代表说不出潜在客户同意在某个具体日期前采取的具体行动，这个商机就没有经过验证的推进势头。在 Robert 审计过的每一条管道中，这一个漏洞造成的虚构所占比例最大。
在结束任何管道评审之前，要求每个活跃商机都有确认的下一步：接下来发生什么、由谁负责、在什么时间之前。如果销售代表回答不了，就把这个商机移到单独的观察清单，直到确定下一步为止。
销售代表三周前最后一次更新了 CRM。那么他最后一次真正和潜在客户交谈是什么时候？这两个日期很少相同。商机在 CRM 系统中悄悄老化，因为没有人提出正确的问题。等陈旧变得可见时，这个季度已经完了。
把“您最后一次和这个人交谈是什么时候？”作为每次管道评审的第一个问题，而不是最后一个。不是“在哪个阶段？”，不是“金额多少？”。最近联系时间优先。其他一切都从一个真实的答案出发。
成交日期变动一次是一个信号。变动两次是一种模式。每个季度都变动的成交日期不是预测，而是一个占位符，它让管道看起来很健康，同时掩盖了那些永远不会在任何可预测时间内成交的商机。
把成交日期变动过不止一次的商机标记为不可预测。它可以留在管道中，但在直接与潜在客户确认新的成交日期之前，不能出现在已承诺的预测中。
销售代表在潜在客户公司只认识一个人。当这个人休假、换岗，或者干脆不再回电话时，商机就断了联系。单线联系的机会在终点线前崩溃，因为没有人建立本可以让事情继续推进的第二段关系。
对于超过设定金额门槛的商机，要求至少有两个具名的活跃联系人，才能推进到方案阶段之后。一个支持者是不够的。一个内部教练加一个经济决策者是最低要求。
经理知道数字看起来有水分。销售代表也知道。但谁都不说。评审结束，CRM 更新，虚构又持续一周。“外交式”的管道评审是预测落空最常见的原因：不是市场环境，不是竞争，也不是价格。
明确地重新定义管道评审：“这次会议不是为了更新系统，而是为了弄清什么是真的。”提出需要具体证据的问题，而不是乐观的总结。奖励准确，而不是积极。
销售代表忙着成交三个商机，于是不再往管道顶端补充新机会。三个商机成交了，或者没有，管道就空了。下个季度从零开始。这不是时间管理问题，而是销售中最可预测、最可避免的营收失败。
每周单独进行一次客户开发评审，完全独立于管道评审。无论当前配额完成情况如何，始终要求管道充足。把每周新增的机会数量作为一项不容商量的指标来跟踪。
“他们看起来真的很感兴趣。”“我觉得我们是领跑者。”“感觉快了。”这些话每天都在世界各地的管道评审中出现。它们不是事实，而是印象。建立在印象之上的管道，产生的预测总是令人失望。
让团队知道诚实是安全的。用基于证据的汇报取代基于印象的汇报：“潜在客户说他们接下来会做什么？”“他们对决策时间表是怎么说的？”只要证据。印象可以记下，但不计入。
关系很好。活动量尚可。两年里没有任何新业务。Comfortable Carl 是团队中最危险的人，因为在您真正去衡量之前，留住他的代价是看不见的。他占据着区域，消耗着管理时间，还阻碍了一次能够改变业绩的招聘。
设定新业务的最低标准。清晰地定义它。给出 90 天的问责时限。在每次评审中跟踪它。消除安于现状的低绩效者赖以隐身的模糊地带。
研究一再表明，如果没有强化，70% 到 80% 的培训内容会在一周内被遗忘。到了周一早上，工作坊已经结束，而从未接受过强化培训的经理又回去审查 CRM 阶段。方法论变成了架子上的一本活页夹。
在培训开始之前，就让经理掌握这套方法论的语言。每周用这种语言复盘每一次通话和每一次商机评审。经理是唯一能让培训效果持久的人。
最优秀的销售代表被提拔为经理。没有人教他们如何辅导。他们回到自己熟悉的做法：和销售代表一起去卖，而不是辅导他们。团队失去了最好的销售，得到了一位在一个需要完全不同技能的岗位上沿用老一套的经理。
为新经理提供一套针对管道每个阶段的具体辅导问题：不是评判性的问题，而是诊断性的问题。问“潜在客户说了什么？”，而不是“为什么还没成交？”。问题推动辅导，辅导推动业绩。
一个商机占了季度的 60%。预测围绕它建立。当它推迟时，而它确实会推迟，整个季度也随之崩塌。这不是预测问题，而是经理在三个月的每周评审中任其发展的管道构建问题。
在接受已承诺的预测之前，要求每个配额周期至少有三个可行且相互独立的机会。集中在一个商机上的管道不是管道，而是一张彩票。在评审中就这样称呼它。
销售代表每次对话都发方案，因为方案看起来像是在做事。报价量大而转化率低，说明方案被当作了开发客户的工具，而不是成交的工具。未经资格审查的方案会侵蚀信誉、消耗时间，并用从未真实存在的商机抬高管道。
在批准任何方案之前，要求提交一份书面的资格审查摘要：需求已确认、预算已表明、决策流程已了解、时间表已确定。每月跟踪每位销售代表从方案到成交的转化率。低转化率是一个诊断信号，而不是活动的勋章。
这个商机在第 3 阶段已经停留了 90 天。没有进展。没有确认的下一步。最近没有与潜在客户联系。但它一直留在管道里，因为移除它就意味着销售代表达不到覆盖率。幽灵商机是最隐蔽的管道虚构形式，因为它们在每份报告里看起来都是真实的。
为每个阶段设定商机的最长停留时间。任何超过期限且没有潜在客户确认行动的商机，都会自动移到培育清单，并从活跃预测中移除。一个更小但准确的管道，比一个庞大但虚构的管道更有价值。
销售代表与一位无权批准采购的支持者建立了很好的关系。经济决策者从未参与。到了签字阶段，却要请一个陌生人批准一个与他毫无利害关系的决定。商机死在了委员会里，销售代表称之为“内部政治”。
把与具名经济决策者的接触，作为推进到管道中点之后的必要条件。不是推荐人，不是邮件抄送，而是一次直接对话。仅这一项要求，就能消除最常见的后期商机失败。
销售代表在季度的第 8 周就完成了业绩，然后停止建设管道。当前季度看起来很棒。下个季度从零开始。这是可预测、可避免的，而且会让组织失去持续顶尖表现者所能带来的复利式营收。这是系统的失败，而不是性格的缺陷。
把管道活动指标与配额完成情况彻底脱钩。无论完成 50%、100% 还是 150% 的配额，始终要求有一个充足、健康的管道。庆祝配额达成，然后立即回到客户开发评审。
销售代表完成了数字，利润却没了。Discount Joe 无法以标价成交任何商机。这种模式在几个月里逐渐显现：营收很高，毛利率崩溃，客户群被训练成等待季度末的电话。营收指标掩盖了结构性问题，直到它变得严重。
每月跟踪每位销售代表的折扣率，并与赢单率放在一起看。对每一个打折的商机进行评审，追问：流程中哪些价值没有尽早建立？打折是价值创造不足的症状，而不是定价问题。
CRM 填得满满的。阶段正确。备注已录入。但这些都没有被用来推动行为。只有 CRM 采用而没有对 CRM 的追问，就是伪装成管道管理的行政负担。系统里包含了能揭示本清单上每一个问题的数据，但没有人向它提出正确的问题。
把三个诊断问题直接写进 CRM 的阶段推进标准，必须回答才能推进商机：确认的下一步、最近联系时间，以及经济决策者状态。CRM 就会成为辅导工具，而不是档案系统。
销售代表不知道对方还在考虑谁。他们没有问过。商机进入方案阶段后，销售代表才发现自己是一场从未听说过的竞争性评估中的四家供应商之一。方案变得被动。定位成了事后补救。商机已经输了一半。
在任何商机进入方案阶段之前，把识别竞争对手设为必填字段。“他们还在和谁接触？”不是一个可选问题。答案决定一切：定位、定价、时间表，以及随后的辅导对话。
需求挖掘通话进行得非常完美。潜在客户很投入。销售代表发了一封跟进邮件。没有回复。一周后又发了一封。还是没有回复。在接下来的六周里，这个商机以“跟进中”的状态待在管道里，而销售代表一直回避讨论它是否还活着。
设定五个工作日的跟进标准。任何五天内没有潜在客户活动的商机，都会立即触发一次与经理的对话：不是为了审查 CRM 记录，而是为了共同制定重新接触的方法。沉默是一个信号。经理的工作就是帮助解读它。
培训已经交付。讲师已经离开。经理从未被赋予强化培训的能力。到了下周一，销售代表用新词汇打着老套路。组织花掉了预算，却保留了问题。这不是培训质量问题，而是系统设计的失败，Robert 在经理层而不是销售代表层修复这一问题。
在培训开始之前，就与经理约好培训后 30 天和 60 天的复盘。让经理掌握这套方法论的具体语言、问题和标准。只有当经理能在培训师离开后坚守标准时，培训投资才会有回报。这是唯一重要的衡量标准。
Robert 只与已准备好弄清自己的管道真正价值、并在经理层修正问题的销售副总裁、首席营收官和销售经理合作。
预约 30 分钟免费对话 →